货主们已开始享受铁路货运改革带来的红利。
　　鄂尔多斯某煤炭企业的管理人员告诉记者,铁路货运改革后,“一口价”与此前的收费相比,价格差不多,每项收费起码对应了某项服务,一张货单就可以办理完发运业务,方便多了。
　　6月15日,中国铁路总公司(下称“铁总”)宣布正式在全路实施货运组织改革,取消货运计划审批,实行“实货制”、“一口价”,大力发展铁路“门到门”全程物流服务。
　　为配合改革,各铁路局在货运组织方式上也进行了变革,陆续成立货运营销中心,北京铁路局、广铁集团等铁路局,货运营销中心旗下还成立了多个分中心。
　　货运营销中心整合铁路局车务段的货运部门和以前承担货运延伸服务的多种经营公司(以下简称多经公司),实现了货运、装卸和延伸服务的一体化。将原来由车务段这个运输部门主导铁路货运,改革为由货运营销部门主导铁路货运。
　　这些改革措施受到了普遍赞誉,但与此同时,新的问题也随之产生。
　　按照原铁道部的传统,铁路运输收入要上缴铁道部,而铁路多经企业仅需向铁路局缴纳部分利润,这些缴纳的利润由地方铁路局层面支配,主要用于给铁路职工发奖金,部分职工的工资缺口也需要由这部分收入来填补。
　　而改革之后,货运营销中心的收入将全部上缴铁总,经铁总清算后,再返回各铁路局,这样有可能出现转移支付。一位接近铁总的人士称,这种做法,目前已很影响基层的积极性。
　　在北京交通大学经管学院教授武剑虹看来,铁路改革应该放权和创造竞争,但铁总的做法仍然是在收权。有一些铁路多经公司经多年发展,已成长为优秀的物流企业。对这类多经公司应该加以培养,促进竞争,但铁总的做法是在消灭竞争。所以对本次铁路货运改革的前景,他的态度是“谨慎乐观”。
　　“统收统支”束缚
　　上世纪九十年代,铁路系统为了增加收入,同时也为了分流富裕人员,在各站段成立了大量的多经公司,以拓展铁路客货运输的延伸服务业务。
　　经过多年发展壮大,到2012年,铁道部经营总收入9752亿元中,有接近一半来自多经收入。
　　以广铁集团为例,据介绍,目前广铁集团旗下共有数十家多经公司,分布在仓储物流、文化广告、旅游酒店、商业贸易、房地产开发、建筑监理、铁路工程等领域。
　　此次货运改革,并非所有的多经公司都并入货运营销中心,而是仅将依靠铁路运输主业货场开展物流服务的多经公司撤并。例如,广铁集团旗下,湖南湘通物流有限公司、广梅汕货代公司、广铁海南经开公司、三茂铁路经济开发有限公司等8家多经公司,被并入货运营销中心。
　　并入铁路货运营销中心后,这些多经公司失去了投资经营的决策自主权。这些公司的从业人员,成为本次铁路货运改革中的利益受损者。
　　铁总对新组建的货运营销中心,实行统收统支,采取的是类似铁路站段的管理模式。货运营销中心不是独立经营、自主投资、自我发展的铁路物流企业。某广铁集团人士介绍,多经公司的人员加入货运营销中心后,经营铁路物流业务的积极性并不高。
　　对此,一位铁总人士向记者解释,为了做全程物流,需要将物流延伸服务的收入,纳入铁路运输收入里来。同时铁路运输的特性,也决定了需要将铁路运输收入上缴总部,这种财务管理方式,可以控制基层能够按照政策规定收费,保证货主的合法利益。
　　这位铁总人士还称,“对于上缴的铁路运输收入,铁总不是要‘抽头’,而是会全部返还铁路局。”不过,据业内人士介绍,这一领域,未来铁总的具体操作方式还不明确。
　　前述广铁集团人士则认为,即便是运输收入全部返还各铁路局,铁路局对返还的收入虽然有一定的支配自主权,但返还的钱有多少可以用在物流方面的投资经营上,还没有明确说法。铁路局要考虑安全运输等多